八公山沃爾沃挖掘機(jī)維修方法咨詢修理熱線

詳細(xì)內(nèi)容：八公山沃爾沃挖掘機(jī)維修方法咨詢修理熱線 挖掘機(jī)故障維修，24小時(shí)維修電話：135-1496-1488 楊經(jīng)理 凱立特工程機(jī)械有限公司，我們由上百名挖機(jī)維修技師組成的大型維修團(tuán)隊(duì)。其中發(fā)動(dòng)機(jī)維修高級(jí)技師數(shù)名，液壓系統(tǒng)高級(jí)技師數(shù)名，電路系統(tǒng)高級(jí)技師數(shù)名，您機(jī)子出現(xiàn)什么問題，您只要一個(gè)電話，我們會(huì)及時(shí)為您服務(wù)，把問題交給我們維修師傅，讓師傅幫您解決，所有的事您不用擔(dān)心，我們是專業(yè)修理挖掘機(jī)的，服務(wù)人員將以熱情、負(fù)責(zé)的工作態(tài)度全天24小時(shí)、全年365天的專業(yè)修理為您服務(wù)。 八公山沃爾沃挖掘機(jī)維修廠挖機(jī)維修案例分享： 挖掘機(jī)單邊行走無力常見故障原因有：1、 單邊泵排量小或損壞。2、 回轉(zhuǎn)接頭內(nèi)泄了。3、 該邊行走的先導(dǎo)壓力不夠，回油不暢或者是腳踏閥磨損引起的。4、 主控閥內(nèi)泄或卡滯。5、吸油閥故障、腳踏閥下的兩個(gè)開關(guān)接頭接反了。 ***---八公山沃爾沃挖掘機(jī)維修站不相關(guān)咨詢分享---*** 規(guī)范在改制之初在十幾年前的中國(guó)，公司的概念對(duì)于詹純新和大多數(shù)國(guó)有企事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)而言是陌生而惶恐的，尤其是這個(gè)概念在中國(guó)的確立意味著要打破傳統(tǒng)的體制框架和固有的利益結(jié)構(gòu)，其挑戰(zhàn)性可想而知。八公山沃爾沃挖掘機(jī)維修廠也許是湖南人特有的魄力，抑或是工程師鉆研目標(biāo)的執(zhí)著和韌性，詹純新主動(dòng)接受了這個(gè)挑戰(zhàn)。從1992年探索科研和產(chǎn)業(yè)相結(jié)合的路子，以50萬元借款創(chuàng)立中聯(lián)建設(shè)機(jī)械產(chǎn)業(yè)公司開始，到完成股份制改造、建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，其間的曲折折射出詹純新的思想和精神操守。 “大家看到現(xiàn)在中聯(lián)的精彩，看到中聯(lián)成功向國(guó)際化轉(zhuǎn)變，其間如何不斷深化體制創(chuàng)新的艱難是沒有人可以想見的�！闭布冃碌莱隽四嵌螝v史的艱辛。1996年的中聯(lián)重科仍然依托長(zhǎng)沙建機(jī)院，雖然發(fā)展勢(shì)頭良好，但是走產(chǎn)業(yè)化的路子依然沒有明確，改制已經(jīng)迫在眉睫。剛剛擔(dān)任院長(zhǎng)的詹純新深有同感：“不能少了一個(gè)傳統(tǒng)的科研院所，多了一個(gè)傳統(tǒng)國(guó)企，必須要全面進(jìn)行企業(yè)化運(yùn)作和股份制改造�！碑�(dāng)時(shí)有兩條路徑：一是中聯(lián)從建機(jī)院里脫離出來，另起爐灶；二是采取一套人馬、兩塊牌子的辦法，對(duì)中聯(lián)進(jìn)行改制。詹純新既是中聯(lián)的經(jīng)理，又是建機(jī)院的院長(zhǎng)，“手心手背都是肉”，所以比較自然地選擇了第二條路徑。在此過程中，其他院辦企業(yè)逐漸沒落辦不下去了，而人員逐步并入了中聯(lián)。 “更艱難的還在后面�！敝新�(lián)重科的元老、高級(jí)總裁張建國(guó)和詹純新有著同樣的認(rèn)識(shí)，由“科研院所的事業(yè)單位身份向企業(yè)身份轉(zhuǎn)變，由國(guó)有企業(yè)向股份制企業(yè)轉(zhuǎn)化，對(duì)科研人員和職工來說是件天大的事。他們會(huì)想，‘我今天還是干部、是國(guó)家的人，怎么明天一下子就成了那種身份’——想不通是正常的，想得通也是正常的。那個(gè)時(shí)候我們必須在工作之余，負(fù)責(zé)任地做好思想工作。像一名老職工，我們和他溝通了至少十天，讓他和其他人看到前景，得到好處，水到渠成之后身份的轉(zhuǎn)變才能順利”。 中聯(lián)重科迅速發(fā)展的勢(shì)頭促使建機(jī)院的科研力量整體并入，而年輕企業(yè)與年長(zhǎng)的研究機(jī)構(gòu)間出現(xiàn)了許多碰撞，“研究院式的人事和分配制度顯然不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，對(duì)企業(yè)的消極作用日益明顯”。為了理順從研究院到企業(yè)的科研人員的管理體制，中聯(lián)重科曾進(jìn)行多次人事和分配制度改革，包括“全員下崗、競(jìng)爭(zhēng)上崗、評(píng)聘分開、末位淘汰”的用人機(jī)制，“薪隨崗走，定崗定薪，薪酬向科研和市場(chǎng)傾斜”的分配機(jī)制。 八公山沃爾沃挖掘機(jī)維修站也許是源于工程師式近乎苛刻的嚴(yán)謹(jǐn)、較真的行事風(fēng)格，當(dāng)時(shí)包括分配制度創(chuàng)新在內(nèi)的多項(xiàng)預(yù)見性改革，現(xiàn)在看來完全是符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的先見之明，盡管那樣做也一度給公司帶來了問題�！按蠹叶紱]有按規(guī)范去做的時(shí)候，中聯(lián)重科這一做法甚至導(dǎo)致了一些人才的流失。但如果中聯(lián)不提前規(guī)范起來，將來肯定會(huì)有更多的問題�！� “中聯(lián)重科現(xiàn)在規(guī)范了，可能行業(yè)還沒有規(guī)范，但是我們寧肯在當(dāng)時(shí)犧牲一些發(fā)展的速度，也不能在規(guī)范上打折扣，這等于對(duì)未來下了賭注。事實(shí)證明，中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越來越規(guī)范，從這個(gè)層面上說，我們是思想和行為上先人一步的。”詹純新認(rèn)為。 “彎道超車”的戰(zhàn)略思想詹純新堅(jiān)信領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該擁有思想，“沒有思想也就沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力，中聯(lián)這些年在發(fā)展模式上體現(xiàn)出來的內(nèi)源式聚變和外延式裂變，都是思想演繹的結(jié)果”�！傲炎儭�聚變”論述集中體現(xiàn)了董事長(zhǎng)的戰(zhàn)略構(gòu)想�！� 中聯(lián)重科高級(jí)總裁張建國(guó)表示，這一戰(zhàn)略構(gòu)想分為三個(gè)層面，首先是從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一化走向產(chǎn)品多元化，其次是從多品種經(jīng)營(yíng)向核心領(lǐng)域集中，再次是投放資源由國(guó)內(nèi)向國(guó)際寬幅延伸。中聯(lián)重科的做強(qiáng)做大之路，正是秉承“裂變—聚變”戰(zhàn)略一路實(shí)踐的。 創(chuàng)業(yè)初期到2003年之前，公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)還不豐富，當(dāng)時(shí)開拓市場(chǎng)采取的辦法是“單兵種作戰(zhàn)”和“全程化服務(wù)”。“那時(shí)看見市場(chǎng)上需求的巨大潛力，單一產(chǎn)品肯定不能滿足市需求，也不能使企業(yè)真正強(qiáng)大，所以周密審慎地調(diào)研后，決定走豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的路子�！闭布冃抡f。按照專業(yè)化、集約化進(jìn)而推進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的發(fā)展思路，中聯(lián)重科隨后對(duì)行業(yè)內(nèi)的多家優(yōu)勢(shì)企業(yè)進(jìn)行了縱向或橫向的基于產(chǎn)業(yè)鏈的重組并購(gòu)，中標(biāo)、浦沅、華泰、黃工、湖南車橋陸續(xù)匯集旗下，構(gòu)建了“一個(gè)集團(tuán)、多個(gè)品牌”的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)模式。2003年至今，中聯(lián)重科并購(gòu)的企業(yè)都在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中強(qiáng)勢(shì)崛起，顯示了內(nèi)生力量的巨大。 八公山沃爾沃挖掘機(jī)維修部作為機(jī)械行業(yè)領(lǐng)軍人物之一，詹純新對(duì)戰(zhàn)略管理有著獨(dú)特的理解。戰(zhàn)略管理是個(gè)方向性問題，方向正確了，方法才會(huì)有效果�！拔业脑瓌t是行業(yè)不行的不并，團(tuán)隊(duì)不行的不并，行業(yè)發(fā)展前景不好的不做，被并購(gòu)的企業(yè)基本面不好的不做，中聯(lián)沒有能力整合被并購(gòu)企業(yè)資源的也不做，這樣就避免了拓展的盲目性。” 隨著企業(yè)的逐漸壯大，詹純新進(jìn)一步提出了“專業(yè)化、股份化、國(guó)際化”的思路。中聯(lián)重科的產(chǎn)品開始從專業(yè)化過渡到精細(xì)化，從單純追求市場(chǎng)占有率的粗放式經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向注重提升品質(zhì)和利潤(rùn)率的集約化經(jīng)營(yíng)，尤其是公司利用全球性金融危機(jī)的契機(jī)并購(gòu)意大利CIFA，加快資源整合力度，推動(dòng)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程。中聯(lián)重科并購(gòu)擁有70余年歷史的CIFA曾被質(zhì)疑高位接盤，有些得不償失�！癈IFA最為困難的時(shí)期過去了，并購(gòu)時(shí)承諾的歲末那個(gè)月份不出現(xiàn)虧損的目標(biāo)提前完成。經(jīng)過一年的磨合，CIFA的優(yōu)勢(shì)就迸發(fā)出來了，無論在技術(shù)、品牌、還是研發(fā)方面都具有國(guó)內(nèi)同行無法具備的優(yōu)勢(shì)，這就給質(zhì)疑者一個(gè)很好的回應(yīng)�！敝新�(lián)重科高級(jí)總裁張建國(guó)表示。事實(shí)上，新CIFA的戰(zhàn)略架構(gòu)和市場(chǎng)布局非常清晰，管理、文化亦有效融合，這個(gè)中國(guó)制造業(yè)公司與歐洲行業(yè)龍頭的聯(lián)姻正逐漸被認(rèn)為是成功的并購(gòu)范式，進(jìn)而遭到克隆。在成功并購(gòu)CIFA的基礎(chǔ)上，中聯(lián)重科搭建了跨國(guó)事業(yè)部框架，同時(shí)成立了覆蓋俄羅斯、澳大利亞、意大利等國(guó)際市場(chǎng)的海外融資租賃公司，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)資源國(guó)際化，并加強(qiáng)產(chǎn)品的國(guó)際認(rèn)證和海外布點(diǎn)工作。2009年5月底，中聯(lián)重科成功地在布里斯班簽下首份融資租賃合同，掘進(jìn)澳大利亞市場(chǎng)，成為中國(guó)企業(yè)以融資租賃方式開拓國(guó)際市場(chǎng)的第一單。“中國(guó)機(jī)械工程企業(yè)必須走出去，這是行業(yè)的整體趨勢(shì)，在產(chǎn)能過剩的情況下，只有‘走出去’才能突破瓶頸，才能在有效整合全球資源的前提下完成國(guó)際化轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)“彎道超車”。否則，不是被國(guó)外企業(yè)‘帶出去’，就是在國(guó)內(nèi)有限的市場(chǎng)中像白色家電行業(yè)一樣惡性競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)內(nèi)某知名企業(yè)當(dāng)初‘走出去’又回來是很可惜的，如果堅(jiān)持下來，肯定比現(xiàn)在做得還要好�！闭布冃旅佳厶幜鞒鐾锵�。對(duì)于“彎道超車”后的遠(yuǎn)景，詹純新指出，中聯(lián)重科未來的戰(zhàn)略目標(biāo)是做好并購(gòu)企業(yè)的有序整合，鞏固混凝土機(jī)械和起重機(jī)械在行業(yè)中的全球領(lǐng)先位置，以四大產(chǎn)業(yè)為支柱，布局國(guó)際區(qū)域重點(diǎn)市場(chǎng)，走國(guó)際化高品質(zhì)之路，力求三年內(nèi)再造一個(gè)高質(zhì)量、高規(guī)格、高標(biāo)準(zhǔn)的中聯(lián)重科。完善公司治理和董事會(huì)建設(shè)2008年，走過50多年征程的長(zhǎng)沙建機(jī)院完成了肩負(fù)的歷史責(zé)任，最終注銷，從形到神完全融入到中聯(lián)重科。隨著大股東改造完成，中聯(lián)重科現(xiàn)代企業(yè)制度得以完善，公司治理水平得到根本提升。作為公司的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，“思想構(gòu)筑未來”也深刻地影響到了中聯(lián)重科的公司治理理念。在詹純新看來，“董事會(huì)的重要性在于把握戰(zhàn)略，選擇班子和引導(dǎo)監(jiān)督企業(yè)的規(guī)范化運(yùn)作�！币虼�，構(gòu)筑完善的治理機(jī)制，也成為中聯(lián)重科探索通往未來之路的重要內(nèi)容之一。 八公山沃爾沃挖掘機(jī)維修基地說到治理過程中的許多故事，精通攝影的詹純新對(duì)董事會(huì)建設(shè)同樣有著自己的“審美角度”。很少有企業(yè)設(shè)立董事會(huì)像中聯(lián)重科這樣，七名董事會(huì)成員中有四名是獨(dú)立董事�！斑@四名董事，不是我選的，當(dāng)然也不是我的熟人，(他們)都是通過市場(chǎng)上的獵頭或者尋聘辦公室推薦的，‘正直、專業(yè)、寬廣的胸懷、洞察力和敏銳’是獨(dú)立董事的標(biāo)準(zhǔn)，這幾點(diǎn)缺一不可。正直是品質(zhì)，專業(yè)是水平，寬廣的胸懷容易產(chǎn)生遠(yuǎn)大抱負(fù)，洞察力和敏銳可以發(fā)現(xiàn)問題和把脈趨勢(shì)。” 中聯(lián)重科之所以形成了這樣的治理結(jié)構(gòu)，也是不斷選擇、自我進(jìn)化的結(jié)果。1997年，中聯(lián)重科開始了股份制改造，因?yàn)楫?dāng)時(shí)機(jī)械行業(yè)沒有什么先例可循，只有參照國(guó)際上先進(jìn)的上市公司做法，提高透明度，設(shè)立股東大會(huì)，股東大會(huì)下面設(shè)立董事會(huì)和管理班子。詹純新向記者講述了當(dāng)時(shí)的尷尬局面，“我們是8點(diǎn)鐘開董事會(huì)，參會(huì)的是一撥人馬；會(huì)議結(jié)束我一出門就開總經(jīng)理辦公會(huì)議，還是這撥人馬，真是前面董事會(huì)，背后(總經(jīng)理)辦公會(huì)。這在創(chuàng)業(yè)時(shí)期還可以應(yīng)付，但企業(yè)真正做大后，弊端就出來了�！� “董事會(huì)絕不能成為一個(gè)近親班子，而應(yīng)是有事業(yè)心的團(tuán)隊(duì)，如果內(nèi)部人過多，決策和執(zhí)行都是一個(gè)班底，無法保證企業(yè)的方向性和前瞻性，很容易把董事會(huì)拉到日常的經(jīng)營(yíng)管理中去，容易就事論事地看問題。”詹純新說，“我們需要的是有高度、有遠(yuǎn)見的董事會(huì)團(tuán)隊(duì)，能夠跳到中聯(lián)外部來看中聯(lián)。所以我們一開始就明確，獨(dú)立董事要多于股東董事，而且董事整體的人數(shù)希望少些，因?yàn)槿藬?shù)少有助于董事會(huì)更加超脫�！标P(guān)于獨(dú)董還有兩件趣事。公司獨(dú)立董事全部到位后的第一次會(huì)議是在北京召開的，與獨(dú)董私人關(guān)系尚不熟絡(luò)的詹純新，首次體驗(yàn)到他們的“較真”。沒有客套，沒有含混，針對(duì)問題單刀直入，但這并未影響交流、提議和表決。自那之后，詹純新與獨(dú)董共事一直很愉快，因?yàn)榇蠹宜�奉行的工作原則是高度一致的。還有一回，在一項(xiàng)有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略資金投向的議案表決中，獨(dú)董王育琨始終一言不發(fā)。事后詹純新問他為何不表態(tài)，王育琨說，“我怎么表態(tài)？我是研究財(cái)經(jīng)的，對(duì)這件事不了解，不能表決，否則就是不負(fù)責(zé)任�！� 挖掘機(jī)故障維修，24小時(shí)維修電話：135-1496-1488 楊經(jīng)理