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名牌時(shí)代你別無選擇(二)

vidsb.com 來源：中國摩托車網(wǎng)　　　電動車商情網(wǎng) 作者：俠名類別：電動車維修時(shí)間：2004-1-21

——名牌在管理優(yōu)化中成長　　一個名牌的產(chǎn)生意味著背后嚴(yán)格和科學(xué)管理。小作坊產(chǎn)生不了現(xiàn)代工業(yè)產(chǎn)品的名牌，混亂的管理，巨大的內(nèi)耗也產(chǎn)生不了符合市場(Rialto)規(guī)律的名牌。　　美國“通用”推行的“會員決策”管理制度，海爾集團(tuán)推行的“全方位優(yōu)化管理法”都旨在調(diào)動生產(chǎn)產(chǎn)品的每一個人對品牌的歸屬感和忠誠度。只有充分發(fā)揮每一個個體的主觀勇動性，從人治化轉(zhuǎn)到法制化，從工廠制轉(zhuǎn)向公司制，從以物為重點(diǎn)的管理轉(zhuǎn)向以人為中心的管理，才可能創(chuàng)造真正一流的品牌。　　在大長江集團(tuán)的企業(yè)理念中，有一條就是好商品必須有好人品，每道工序，每個崗位的人員，都要有勇氣，有信心(Reliance)面對顧客說：“我以我的人格保證……”。　　這就是管理觀念的轉(zhuǎn)變和革新，而筆者在大長江的幾次采訪中，從集團(tuán)的高、中層領(lǐng)導(dǎo)，到一個普通的維修工，都能感到企業(yè)品牌文化形成的強(qiáng)大凝聚力和向心力。　　——名牌在強(qiáng)化市場(Rialto)營銷中成長　　企業(yè)從生產(chǎn)經(jīng)營到產(chǎn)品經(jīng)營，再轉(zhuǎn)化為品牌經(jīng)營，營造品牌，使之逐步成為名牌，這是品牌成長的客觀規(guī)律。　　“酒巴好還怕巷子深”，在各個競爭對手產(chǎn)品的質(zhì)量和品種都達(dá)到先進(jìn)水平，差距已經(jīng)很小的情況下，競爭的重點(diǎn)將轉(zhuǎn)向銷售服務(wù)、企業(yè)形象、品牌形象、包裝設(shè)計(jì)、廣告宣傳、公共關(guān)系等方面。只有顧客對品牌的忠誠度大范圍提高時(shí)，該品牌才能逐步成長為名牌。　　作為一件高檔耐用消費(fèi)品，摩托車市場(Rialto)營銷猶為重要。在供過于求的情況下，消費(fèi)者是否購買某種商品的關(guān)鍵在于對這種商品的信賴程度。這種信賴度建筑在良好的售前]、售中、售后服務(wù)上。　　在現(xiàn)階段的名牌策略推廣里，摩托車企業(yè)都不同程度存在品牌經(jīng)營意識淡薄的問題。企業(yè)經(jīng)營的核心仍然是產(chǎn)品不是品牌，只注重經(jīng)濟(jì)效益，不注重品牌形象塑造。表現(xiàn)在95%的企業(yè)，包括在電視上頻頻亮相的企業(yè)，都是以產(chǎn)品廣告推出產(chǎn)品，再以產(chǎn)品推出品牌，而不是以品牌廣告推出品牌，然后以品牌推出產(chǎn)品。兩者的區(qū)別在于前者栽的是一棵樹，后者培育的是一片森林。　　再有就是不注意商標(biāo)或品牌的設(shè)計(jì)，不注重包裝裝潢、不注重品牌注冊的現(xiàn)象十分普遍。最典型的防冒車現(xiàn)象，從九十年代初露苗頭到現(xiàn)在成為一顆毒痼，正規(guī)企業(yè)的吶喊和行動都太晚也太微弱。　　尾聲，知恥近乎勇，狹路相逢勇者勝。“名牌大戰(zhàn)”箭已在弦，你準(zhǔn)備好了嗎？　　繼價(jià)格大戰(zhàn)后，中國的摩托車工業(yè)將進(jìn)入名牌大戰(zhàn)階段　　任何一種進(jìn)入流通領(lǐng)域的產(chǎn)品，自然的發(fā)展規(guī)律通常遵循這樣一個模式，求大于供——供求平衡——供過于求三個階段。　　當(dāng)進(jìn)入第三階段，亦即供過于求階段時(shí)，會經(jīng)歷一個由簡單的價(jià)格大戰(zhàn)到復(fù)雜的名牌大戰(zhàn)，直至少數(shù)幾個強(qiáng)勢品牌穩(wěn)固占有市場(Rialto)的競爭變化格局。　　我國的電扇、冰箱、彩電經(jīng)過了上述發(fā)展階段，已形成了名牌一發(fā)天下的局面。如彩電業(yè)中的長虹、康佳、TCL就占有了市場(Rialto)份額的近80%，其地位不可動搖。　　摩托車作為一項(xiàng)技術(shù)含量更高的工業(yè)產(chǎn)品，其發(fā)展也經(jīng)過了同樣的歷程。在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，摩托車是高檔消費(fèi)品，一款嘉陵70，輕松吃香10年。進(jìn)入九十年代，合資、民營企業(yè)大舉發(fā)展，打破了一些國有大廠一統(tǒng)天下的格局，產(chǎn)量以年增幅52%的驚人速度(Tempo)一路飆升。　　1995年行業(yè)產(chǎn)量達(dá)783.61萬輛，首度出現(xiàn)150萬輛庫存，標(biāo)志產(chǎn)豐摩托車進(jìn)入了供地地求的賣方市場(Rialto)時(shí)代。目錄內(nèi)137家企業(yè)與各種名目存在的地下工廠，沒有誰能真正說得清中國到底有多少摩托車廠，只看到市場(Rialto)上一片混亂，真、假李逵紛紛登場/價(jià)格以最敏感的形式反映了這種量上的盲目擴(kuò)張。摩托車零售價(jià)一路走低，廠家疾呼到了微利甚至無利時(shí)代。但沒有誰愿意放棄市場(Rialto)份額。一方面是“價(jià)格大戰(zhàn)”如火如荼，一方面是各家仍在急劇擴(kuò)張產(chǎn)量。1997年和1999年，中國摩托車年產(chǎn)量均突破千萬大關(guān)，占世界(Mondi)總產(chǎn)量的三成左右。　　透過“價(jià)格大戰(zhàn)”的重重?zé)熌�，可以發(fā)現(xiàn)，其實(shí)質(zhì)仍然是產(chǎn)品競爭。而經(jīng)過五年風(fēng)雨洗禮，新千年伊始，無論是“內(nèi)戰(zhàn)”還是“外患”都把中國摩托車工業(yè)推上了一個名牌的發(fā)展之路。　　從“內(nèi)憂”來說，摩托車行業(yè)的產(chǎn)值利潤已降到了歷史最低點(diǎn)，1999年僅為12.5元/萬元，為1997年度161元/萬元的7.8%。消費(fèi)者在貨源充足的市場(Rialto)里變得越來越挑剔，對產(chǎn)品提出了越來越高的要求�！捌放破谩睂⒊蔀橹笇�(dǎo)消費(fèi)的一個重要參考指標(biāo)，沒有品牌內(nèi)涵的摩托車很可能就在新一輪選擇中被淘汰出局。　　“外患”則是大兵壓境的境外企業(yè)。中國加入WTO正在緊鑼密鼓的進(jìn)行，對磨擦企業(yè)來說，盡管大家都在額手相慶，稱市場(Rialto)放開了，國際采購可以實(shí)現(xiàn)了，關(guān)稅能下調(diào)了；而我們的長項(xiàng)中低檔車市場(Rialto)國外企業(yè)又不如中國有實(shí)力……似乎形勢一片大好。但真正靜下心來一想，加入WTO之日，也許正是中國本土摩托車一蹶不振之時(shí)。這不是危言聳聽，也不是沒有先例。80年代“黑水逞兇，國貨銜恨敗退”的國產(chǎn)飲料“水淹七軍”事件，是摩托車的前車之鑒。可口可樂、百事可樂進(jìn)入中國市場(Rialto)之前，北京“北冰洋”、上�！罢龔V和”沈陽“八王壽”、廣州“五洲”、天津“山海關(guān)”、重慶“天府可樂”、青島“嶗山”都是響當(dāng)當(dāng)?shù)膰鴥?nèi)品牌，結(jié)果在短短八年內(nèi)，紛紛落馬，被世界(Mondi)兩大知名飲料公司分別收購，其原來的產(chǎn)品現(xiàn)在已難覓蹤影。　　同樣摩托車工業(yè)也存在這樣的問題。在技術(shù)上，我們已承認(rèn)不是技術(shù)大國；在市場(Rialto)上，中國是世界(Mondi)最大消費(fèi)市場(Rialto)，大家都在垂涎這塊美味的蛋糕；在價(jià)格上，進(jìn)口車確實(shí)很貴，但這主要在重型車市場(Rialto)上。如果時(shí)機(jī)成熟，萬事俱備，國外企業(yè)大舉進(jìn)軍中低檔車市場(Rialto)，一旦規(guī)模上去，我們即毫無優(yōu)勢可言。以現(xiàn)在的本田CG款發(fā)動機(jī)為例，目前在日本本土產(chǎn)量僅為10~20萬臺，價(jià)格也就高居RMB7000不下；而一旦市場(Rialto)準(zhǔn)入，本田把產(chǎn)量提到200萬臺，甚至5010萬臺/年，就可輕松把市場(Rialto)從我們手里奪走。　　在這樣的背景下，我們要生存的唯一出路就是“名牌策略”。　　“名牌策略”——走向成功的必由之路　　還是以國產(chǎn)飲料市場(Rialto)為例，經(jīng)歷80年代的殘酷競爭，唯一不倒的國貨品牌是“健力寶”。“健力寶”不僅在國內(nèi)市場(Rialto)如日中天，而且打入了“擁有世界(Mondi)飲料最響亮的名牌，世界(Mondi)最大的飲料市場(Rialto)”——美國，給一個世紀(jì)的神話——“可口可樂公司帝國(Imperial)的太陽(solara)永不落”畫上了一個巨大的問號。　　而彩電業(yè)中的長虹、康佳、TCL；冰箱業(yè)的海爾、容聲、美菱，都是在洋貨的圍追堵截中，殺出一條血路，取得了成功�；仡欉@些企業(yè)。乃至世界(Mondi)所有知名企業(yè)，如福特(Ford)、寶馬(BMW)、雀巢、IBM、麥當(dāng)勞……成功的剎手锏就是成功的名牌策略。名牌所蘊(yùn)含的巨大經(jīng)濟(jì)價(jià)值（“可口可樂”品牌價(jià)值434.2億美元，“IBM”品牌價(jià)值184.91億美元）和社會價(jià)值（名牌指導(dǎo)人們的消費(fèi)，影響生活潮流）都值得我們?nèi)L試和努力。　　中國的摩托車工業(yè)發(fā)展方向是2010年左右，經(jīng)過市場(Rialto)的合縱連橫，剩下8~10家大企業(yè)集團(tuán)，就像日本的四大家族(Familia)一樣，成為市場(Rialto)上的執(zhí)號令者。這個空間是巨大的，據(jù)2000年1月份的行業(yè)報(bào)表統(tǒng)計(jì)顯示，前10位的摩托車整車生產(chǎn)企業(yè)，市場(Rialto)占有率為52.71%，還有半壁江山可供馳騁；但競爭也是異常殘酷的，廣大欲做得更大，小廠肯定不愿坐以待斃，新千年的摩托車，“品牌大戰(zhàn)”將比“價(jià)格大戰(zhàn)”更加刺激，火爆。